1.Strojírenská výroba – kompletní restrukturalizace

Realizace ročních úspor ve výši 55 mil. Kč, kompletní turnaround společnosti.

Společnost původně zaměřená na dodávky velkých investičních celků a přesnou strojírenskou výrobu.

Na základě analýzy současného stavu jsme zjistili následující:

1. Nemožnost dokončit klíčovou zakázku (zahraniční partner přestal být solventní).
2. Neexistence dalších podobných zakázek v oblasti velkých investičních celků, které by mohly být realizovány v brzké době.
3. Částečně modernizovaný strojní park.
4. Zkušenosti s přesným strojním opracováním.
5. Nízká efektivita výroby

Definovaná nápravná opatření vyplývající z analýzy současného stavu:

1. Soustředit se na silné stránky společnosti – přesná strojní výroba a maximální využití nových výrobních technologií. Zvýšení efektivity výroby.
2. Vzhledem ke změnám na trhu ukončit oddělení realizace dodávek velkých investičních celků.
3. Najít úspory v nákladech

Pro dosažení stanovených cílů jsme realizovali tato opatření:

1. Otevřená komunikace se zaměstnanci ohledně současného stavu, nutných opatřeních a dopadu těchto kroků na společnost a zaměstnance. Prezentace plánu změn, které budou realizovány.
2. Analýza nákladů společnosti, definice úsporných opatření, realizace úsporných kroků, které přinesly úspory ve výši 55 mil. Kč za rok, zejména v oblasti režijních a mzdových nákladů.
3. Zavedení motivačního systému – soustředění na obchod (z důvodu zajištění dostatečné zakázkové naplněnosti) a na výrobu (tlak na efektivní a hospodárnou výrobu). V dalším kroku motivační systém rozšířený na všechny zaměstnance.
4. Změna kalkulace a normování – přecenění hodinových sazeb strojů, spolupráce všech zodpovědných oddělení při stanovení ceny (s přihlédnutím k minimálnímu krycímu příspěvku).

Na konci našeho mandátu se jednalo o výrobní společnost specializující se na zakázkovou, malosériovou výrobu a řešení na klíč. Společnost měla kladnou EBITDu, byla plně provozuschopná a měla zajištěno bankovní financování.

To vše realizováno během insolvenčního řízení, kdy jsme se museli kromě operativního řízení společnosti soustředit i na vedení tohoto procesu.

2. Společnost působící v automobilovém průmyslu

Růst výroby o 40 %, odstranění nedodávek, úspory ve výši 80 mil. Kč v meziročním srovnání.

Společnost působící v automobilovém průmyslu jako TIER II dodavatel.

Po provedení analýzy jsme definovali následující důvody aktuálního nevyhovujícího stavu:

1. Rychlý, nepřipravený růst a nedostatečné využití výrobních kapacit
2. Absence kalkulací, ekonomické řízení
3. Nesystémové zásahy do plánování a řízení výroby
4. Nedůvěra zaměstnanců vůči top managementu.
5. Neadekvátní výše režijních nákladů k výkonu společnosti.

Z analýzy současného stavu vyplynula následující opatření

1. Snížení nákladů v prvních 3 měsících o 33,6 mil. Kč a v meziročním srovnání o 80 mil. Kč. Jednalo se zejména o snížení zmetkovitosti, snížení nákladů na agenturní zaměstnance, úspory v oblasti osobních nákladů a snížení režijních nákladů.
2. Zavedení controllingu a finančního řízení. Analýza ziskovosti jednotlivých produktů, definice ztrátových zakázek. Z toho vyplývající jednání se zákazníky o navýšení ceny, v případě nenalezení shody došlo k ukončení výroby ztrátových projektů.
3. Zavedení plánování výroby vyplývající z požadavků zákazníků a plánování CF (informace o dostupnosti vstupního materiálu). Nárůst výroby o 40 % a odstranění většiny backlogů (nedodávek).
4. Opatření k snížení zmetkovitosti, pokles o 11 %, tlak na rychlejší zahájení výroby (kratší přehozy) a zavedení norem (a jejich vyhodnocování) vedlo k růstu výkonu výroby.
5. Přesun rozhodování a zodpovědnosti na jednotlivé manažery, nastavení jasných hranic, kompetencí a zodpovědností. Tlak na opuštění kanceláří a řešení problémů přímo ve výrobě.
6. Pravidelné schůzky se zaměstnanci, kde obdrželi pravdivé informace o aktuálním stavu společnosti, což vedlo k odstranění různých dohadů a domněnek. Informovanost zaměstnanců vedla k tomu, že byli udrženi všichni klíčoví zaměstnanci.

Všechna výše uvedená opatření vedla k růstu výkonu společnosti, nalezení nového majitele a její záchraně.

3. Společnost tvrdě zasažena poklesem v automotive

Řízení CF a úsporná opatření ve výši 10 mil. Kč, zajištění financování

 Společnost působící jako dodavatel dílů pro automotive výrobu, modernizovaným strojním parkem se dostala na hranici úpadku z důvodu zásadního poklesu poptávky.

Vstupní analýzou bylo zjištěno, že společnost má sice pod kontraktem zakázky v dostatečném objemu, vzhledem k aktuálně nízké poptávce ale neměla dostatek finančních zdrojů na úhradu závazků.

Realizovali jsme následující kroky a opatření:

1. Nastavení pravidelného CF meetingu, realizace plateb dodavatelům pro udržení dodávek vstupního materiálu. Nastavení nových dodavatelských podmínek zejména v oblasti splatnosti.
2. Úhrada veškerých závazků po splatnosti k státu, tak aby společnost dostala potvrzení o bezdlužnosti a mohla načerpat úvěr COVID. Klíčová podmínka pro stabilizaci CF.
3. Snížení nákladů – odstranění veškerých nákladů nesouvisejících s výrobou, zejména náklady na vývoj vlastních produktů, které neměly žádný tržní potenciál (úspora 10 mil. Kč/rok)

Na základě výše uvedených kroků společnost přežila složité období spojené s poklesem poptávky a následně s obnovením poptávky dokázala vygenerovat EBITDU 50 mil. Kč/rok.

4. Řízení CF při nedostatku finančních prostředků

V různých průmyslových podnicích jsme realizovali nastavení řízení Cash Flow, tak aby nedošlo k ohrožení fungování společnosti z důvodu limitovaných zdrojů.

Jednalo se o tyto kroky:

1. Zavedení řízení CF – bez řádného CF nelze uřídit firmu v krizi. CF postaveno na základě pohledávek a závazků, očekávaných nákupů a prodejů v horizontu 3 měsíců. Detailní CF zpracováno na následující dny (v horizontu dvou týdnů). Řízení CF umožnilo:
   1. Vyplacení mezd v řádných termínech na základě informací plynoucích z CF.
   2. Informovat dodavatele o tom kdy budou realizovány platby, nastavil se řád při úhradě závazků. Dodavatelé byli ochotni pokračovat ve spolupráci, pokud měli jasnou informaci o datu, kdy dojde k úhradě a toto datum je dodrženo.
   3. Definovat a realizovat nápravná opatření, která vedla ke snížení nebo eliminaci nedostatku peněžních prostředků.
   4. Zjistit, zda a kdy je možné dovybavení dílny, realizace oprav a pořízení spotřebního materiálu. To vše mělo vliv na zvýšení efektivity a snížení prostojů. Odstranily se prostoje způsobené nedostatkem materiálu nebo komponentů.
2. Vyjednávání se zákazníky:
   1. Dodávky materiálu nutného pro výrobu z jejich strany.
   2. Zvýšení cen u všech ztrátových zakázek a odstranění všech zákazníků, kteří nebyli ochotni navýšit ceny a kde docházelo k realizaci záporné marže,
   3. Zkrácení splatností případně realizace zálohových plateb.
3. Vyjednávání s dodavateli – zajištění dodávek vstupního materiálu a služeb nutných pro udržení společnosti v chodu. Vždy se podařilo udržet všechny klíčové dodavatele a jejich dodávky (na základě informace o termínu plateb vyplývajícího z CF).
4. Vyjednávání s bankami s cílem zajistit financování společnosti (příprava požadovaných podkladů, jednání s bankami ohledně zástav).